|
|
| Hazırlayan: Mustafa Saka Yönetim Danışmanı , LFB Consulting01-15-2015 04:01:12 |  Son beş yılda “Değer” hakkında 100’den kitap fazla yazılmıştır sanırım.
Değer’in teorisini yapmak, konuşmak kolay olsa da, soyut söylemden ziyade bildiklerimizi aksiyona dönüştürmemiz gerekmez mi?
Peki “bilmek-yapmak” makasını nasıl kapatmak mümkün?
Birçoğumuz, şirketimizi neyin değerli yapacağını biliriz. Ancak kurumsal rutinler, zorunluluklar ve hedef baskısı bilinenlerin hayata geçirilmesine engel olurlar. Değer mefhumu üzerine fikir yürütmek hoş olsa da, değeri yokeden davranış biçimlerini anlamak daha da önemlidir. İyi niyetli olmanın ötesinde, değer yaratan davranışlar manzumesi oluşmalıdır organizasyonda. Değer yaratmak bir alışkanlık halini alsa, vizyon ve gerçekleştirme arasındaki makas daha kolay ve o denli hızlı kapanır. Çoğu firmada, “neyin değerli olduğunu biliyoruz zaten, bu konuyu konuşmaya gerek yok” denilse de; çalışanların neyin firmayı değerli kıldığını anlaması, organizasyonun bunu eyleme dökmeyi teşvik edecek şekilde dizayn edilmesi elzemdir. Bu teşvik için “Değer yaratmak için ortam yaratmak” denilebilir.
Elbetteki, şirketler finansal hedefler ile yönetilmektedir. Hele hele kısa vadeli hedefler hep baskı oluştursa bile, yatırım ve projeler şirket stratejisini baz alarak kararlaştırılmalıdır. Üstad Jack Welch kısa vadeli hedefleri gerçekleştirirken değer ve stratejileri gözetebilme yetisini sahip olabilmeyi; “alelacele limon sıkarken büyük hayaller kurabilen” kişiye benzetir. Şirket başarısı, yaratılan uzun vadeli değer ile ölçümleniyor olmalıdır. İyi haber; “müşteri, firma sahibi, çalışan” üçgeninde, bir taraf için yaratılan değer diğer taraf için ödün anlamına gelmez ve bir vadede o taraf da değerden nasibini alır. Şirket içinde her daim aynı dili kullanmak değer algısını kalıcı kılar.
Çalışanlar, “yarattıkları değer ve kendilerine verilen değer” denklemini görebilmeli, ölçümleme ödüllendirme böyle yapılabilmeli. Örneğin; bir genelge yayınlamış olsanız “Yarından itibaren şirketteki herkes sadece değer yaratan aktivitelere odaklanmalıdır” şeklinde, sizce kim nereden başlar? Bunu bilme/ölçme imkanınız var mı? Şirkette her bir bireyin “Ne, nasıl, neden?” sorularına verilecek yanıtları aynı ve içselleştirilmiş midir? Örneğin klasik yaklaşımla, bizim BT sektöründe “değer kavramı” donanımdan ziyade yazılım ve hizmetler ile daha rahat ilintilendirilir. Halbuki BT’nin her alanında her daim değer arttırıcı sayısız parametre düşünmek mümkün. Diğer türlü emtia işi yapan hiç bir firmanın kıymeti harbiyesi kalmazdı. Mesele, en basitinden ister ürününüzle ve/ya ister tedarik şeklinizle rakibe göre daha katma değerli hale getirip getirememenizde yatar.
İster dünya devi bir firma olsun isterse köşebaşında mahalle bakkalı; değer yaratırken şu dört temel performansı baz alıyordur: Ciro artışı, Faaliyet Karı, Varlık Verimliliği, Yönetişim. İşte bunların birbirleriyle “değer” için ne kadar irtibatlandığı büyük önem arzeder. Diğer türlü, kopuluk, değer yaratılmasında uyumsuzluklara neden olur. Aynı anda hem ormanı hem de ağacı görecek bakışla, kişilerin performansları ölçümlenmeli. Bu sayede, performans ölçme ile şirket stratejisi bağı firma, bölüm ve kişi seviyesinde endekslenmiş olacaktır. Sadece rakamlar değil, niteliksel de ölçülmek ve bunu sadece belli takvimde değil sürekli yaşatmak değer alışkanlığını arttıracaktır. Kişinin operasyondaki etkisi (müşteriye katkı anlamında), kendini ve bölümünü geliştirmesi, müşteri deneyimlerine artısı ve yarattığı proses verimliliği tüm firmayı daha değerli kılar.
Son söz; şirket içinde “değer yaratma”nın alışkanlık haline gelmesi, şirket DNA sına yerleşmesi, sürdürülebilmesi için “Değer” den sorumlu bir tepe yönetici gerekir mi?
|
| | | | | | | | |
|
